Changement de société: les modèles viables existent, il suffit de les appliquer
La société autonome et autogérée existe et fonctionne. Il serait très simple de l’étendre à une fédération d’associations volontaires. Nous, les peuples, n’avons absolument pas besoin de l’état et des institutions administratives, politiques, économiques et financières pour faire tourner la boutique.
Délégation de pouvoir et centralisation n’ont amené dans l’histoire que muselage, oppression, répression, parasitisme, corruption et incompétence institutionnalisée. Voici un exemple d’autogestion qui a pour racine un mouvement catholique. Au bout du compte la seule chose qui compte réellement est de sortir du piège à rats dans lequel l’oligarchie nous a enfermé depuis bien trop longtemps.
Tous les mouvements des « indignés » et de contestation actuels doivent prendre cela en compte. L’alignement sur le statu quo, la récupération réformiste pour le contentement et consentement général sont des fléaux dont il faut se garder sous peine d’être maintenus dans la sphère d’influence oligarchique consciemment ou non. Regardons où en sont les « printemps arabes »… Un junte militaire en Égypte et des élections amenant le radicalisme religieux au pouvoir en Tunisie… Les oligarques se marrent bien une fois de plus aux dépends des peuples !
Il suffit de dire NON, solidairement et en masse et la foutaise s’arrêtera, remplacée par la créativité et l’autonomie naturelle de la société débarrassée de ses parasites.
– Résistance 71 –
Mondragón Corporación Cooperativa – Un modèle coopératif d’économie efficace et socialement supportable au Pays basque espagnol
par Erika Vögeli
Le 23 Octobre 2011
url de l’article original:
L’exemple de la coopérative Mondragón montre de manière convaincante ce que les hommes peuvent faire en matière de responsabilité sociale sans perdre de vue pour autant les aspects économiques d’une bonne direction d’entreprise. L’initiative de ses fondateurs apporte des suggestions qui pourraient inspirer de nombreuses régions ébranlées par la crise, notamment pour lutter contre le chômage des jeunes.
L’entreprise coopérative Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) est une réalisation du mouvement coopératif qui a commencé par la création, en 1956, de la première coopérative dans la petite ville basque de Mondragón, à quelque 50 kilomètres de Bilbao. Aujourd’hui, le mouvement possède environ 100 coopératives et plus de 250 entreprises et institutions dans plus de 20 pays qui emploient quelques 84 000 salariés. Elles opèrent dans 4 domaines: finances, industrie, commerce et éducation. L’éventail va des banques et des fonds sociaux indépendants aux universités en passant par les appareils ménagers, les composants pour l’industrie automobile, les robots et d’autres produits de haute technologie.
Ce qui est caractéristique de Montragón, ce sont les valeurs coopératives de collaboration, de participation, de responsabilité sociale et d’innovation. Elles imprègnent l’organisation dans tous les domaines, créent du sens et de la cohésion, déterminent toute la culture d’entreprise, le comportement et les attitudes de l’ensemble des salariés à l’égard de leur travail et induisent une philosophie du management tout à fait différente. Ainsi Montragón poursuit «tous les objectifs essentiels d’une entreprise ordinaire qui soutient la concurrence sur les marchés internationaux en recourant à des méthodes d’organisation démocratiques, crée des emplois et se consacre à la promotion professionnelle et humaine de ses salariés et au développement social de son environnement.»
Une conscience sociale: José Maria Arizmendiarrieta
Ce qui est aujourd’hui la plus importante entreprise du Pays basque et le dixième plus grand groupe industriel d’Espagne a commencé avec l’initiative d’un homme, le prêtre catholique José Maria Arizmendiarrieta. En 1941, lorsqu’il arriva à Mondragón (en basque: Arrasate), cette petite ville avait été sévèrement frappée par la guerre et le chômage des jeunes était élevé. Convaincu que «vivre dans la dignité signifiait que l’homme devait prendre son destin en main, non seulement il s’engagea en faveur d’institutions sociales et fonda un club de football mais il créa, avec l’aide de la population, une petite école professionnelle. Se fondant sur la doctrine sociale de l’Eglise catholique et l’idée coopérative, il chercha des solutions permettant de créer des emplois dans sa vallée, afin que les élèves sortant de l’école professionnelle ne soient pas obligés d’émigrer. Finalement, en 1955, cinq jeunes ouvriers qualifiés qui avaient collaboré avec le prêtre pendant des années et avaient fréquenté l’Ecole polytechnique fondèrent la première coopérative de production. Maintenant, les usines Fagor, qui ont commencé par produire des cuisinières et des poêles, sont leader, en Espagne, en matière d’appareils ménagers et emploient plus de 4000 salariés. Ce succès n’aurait pas été imaginable sans son père spirituel Don José. C’est lui qui, pendant des années, en dialoguant patiemment avec les travailleurs de sa commune, n’a cessé de leur donner des idées. L’autonomie des personnes, l’égalité fondamentale de tous les hommes et le souci de l’intérêt général ont toujours inspiré sa conduite: «Le dialogue et la coopération, la liberté et le dévouement sont des méthodes efficaces pour unir la volonté et les forces permettant d’organiser et de maîtriser le travail humain et de rendre l’économie plus humaine.»
L’économie doit être subordonnée aux hommes et à l’intérêt général car, selon Arizmendiarreta, «la personne humaine est de toute évidence le moteur, le centre et l’objectif de toute vie économique et sociale».
La «Caisse des travailleurs», une banque qui veille à l’indépendance économique
La coopérative de Don José fut également influencée par l’expérience de la Rochdale-Society anglaise qui, en recevant des capitaux d’investisseurs extérieurs, finit par devenir une société anonyme ordinaire. Aussi, en 1959, Don José fonda-t-il une banque, la Caja Laboral. Elle permit l’indépendance financière, encouragea de nouvelles créations et aida constamment à surmonter les crises.
Structure démocratique
La coopérative est fondée sur l’égalité fondamentale de ses membres, ce qui suppose une organisation démocratique de l’entreprise. Une de ses caractéristiques consiste dans la souveraineté de l’assemblée générale composée de la totalité des coopérateurs et fonctionne selon le principe «une personne, une voix». Elle élit et révoque les membres du conseil de surveillance et les commissaires aux comptes au vote secret. Elle contrôle la gestion de la coopérative, elle approuve les comptes annuels et la répartition des bénéfices ou des pertes. Elle se prononce sur les grandes lignes stratégiques de la coopérative, l’augmentation du capital, les intérêts distribués aux actionnaires, les contributions d’admission des nouveaux membres, les modifications des statuts et les changements concernant la structure économique, organisationnelle et fonctionnelle de la coopérative. Il existe parallèlement un «congrès coopératif» dont la fonction consiste à fixer les critères stratégiques de gestion de la coopérative au moyen de la planification et de la coordination des différentes unités commerciales. Il se compose de 650 délégués désignés par les différentes coopératives.
En principe, tout salarié peut devenir membre de la coopérative après une période d’essai de 6 à 12 mois, et donc copropriétaire de l’entreprise, s’il en partage et défend les valeurs.
La qualité de membre implique également la participation aux bénéfices, celle-ci obéissant aux principes de raison et de modération car le premier objectif est le maintien et la création d’emplois. Ainsi, les différentes sociétés – organisées au sein de la MCC en associations interprofessionnelles qui créent des synergies en matière d’éducation et de systèmes sociaux – remettent 20% de leurs bénéfices au groupe auquel elles appartiennent. La fédération reçoit 14%, un fonds d’investissement 10%; 2% vont à l’éducation et 2% au fonds de solidarité. Des 52% restants du bénéfice net, 10% (c’est-à-dire 5,2% du bénéfice total) sont destinés à un fonds social, 45% (c’est-à-dire 23% du bénéfice total) constituent une réserve et le même montant est versé sur les comptes des coopérateurs. D’ailleurs, les salaires doivent être corrects, ils doivent correspondre à peu près aux salaires normaux des autres travailleurs du secteur et les salaires maximaux ne doivent pas être plus de huit fois plus élevés que les salaires minimaux.
L’éducation et la formation sont un autre facteur clé
L’importance qui a dès le début été accordée à la formation témoigne d’un sens de la prudence et de la prévoyance. L’école professionnelle est devenue plus tard l’«École polytechnique de Montragón», une «institution étatique vouée à la formation technique», c’est-à-dire une école d’ingénieurs. D’autres écoles, comme le «Centre technologique», qui forme du personnel qualifié pour les entreprises, sont venues s’y ajouter. En 1997, les deux Écoles polytechniques et deux écoles d’administration et de management ont été fusionnées pour constituer l’Université de Montragón. Toutes ces réalisations sont, à l’ère de la société de l’information et du savoir, un facteur clé pour l’évolution des coopératives et des entreprises.
Une autre gestion est possible
Cet exemple montre qu’il est tout à fait possible de diriger avec succès une entreprise qui est avant tout au service des salariés et pas seulement à celui d’actionnaires anonymes avides de profits rapides. L’histoire de la MCC est une véritable success story. Le fait qu’elle ait réussi jusqu’à aujourd’hui, aussi bien en tant que coopérative qu’en tant qu’entreprise, à sortir renforcée de toutes les crises économiques des 55 dernières années est très certainement lié au fait qu’on y a constamment été conscient de l’importance des valeurs coopératives fondamentales et qu’on leur est resté fidèle. Sur le site web de la MCC, sous la rubrique «valeurs corporatives», on peut lire ceci: «Les valeurs corporatives doivent être connues et mises en œuvre par tous ceux qui travaillent dans l’entreprise de telle sorte que le comportement individuel et collectif soit dirigé quotidiennement par le courant des croyances corporatives. Les équipes de direction ont la responsabilité de communiquer et de mobiliser leurs collectifs dans la pratique effective des valeurs et les salariés-associés la responsabilité de les rendre effectifs. Mondragón, en tant qu’unité corporative, doit assumer l’engagement et la responsabilité d’unifier ses modes fondamentaux de comportement et, pour ce faire, outre les aspects essentiels propres de l’expérience coopérative exprimées dans les principes de base et la mission, elle doit affirmer ses propres valeurs corporatives. Parmi les nombreuses valeurs qui enrichissent notre expérience, nous prétendons continuer, à l’avenir, à focaliser l’attention sur celles qui nous caractérisent le plus et dont nous considérons la pratique singulièrement transcendante comme modèles de comportement généralisés.»
Et, à propos du succès de la MCC, il est écrit ceci:
«Il n’est pas facile de résumer en quelques mots les raisons du succès de notre réalité coopérative et "entreprenariale". Mais on pourrait néanmoins les synthétiser comme suit:
• Le rôle primordial du leadership d’Arizmendiarrieta, promoteur de l’expérience, avec sa grande vision d’avenir et son ascendant sur ses élèves et disciples lors de la mise en pratique de ses idées.
• Le caractère personnaliste de la coopérative dans laquelle la personne prime sur le capital, ce qui se traduit par une grande implication de l’associé dans sa coopérative, par sa participation directe au capital et à la gestion, ce qui contribue ainsi à créer une ambiance positive de consensus et de collaboration.
• Une démarche ouvertement entrepreneuriale du fait coopératif, en assumant comme question de principe la rentabilité de l’entreprise et l’efficacité de la gestion planifiée, rigoureuse et exigeante.
• Le réinvestissement pratiquement total des ressources générées.
• L’adaptation permanente aux changements du milieu.
• La création d’instruments efficaces d’intercoopération dans les domaines financier, de la protection sociale, de l’innovation et de la recherche et développement, dans la gestion coordonnée de l’emploi et dans les situations de crise.
• Et, finalement, un élément clé du succès de l’expérience de Mondragón, aussi bien à l’origine qu’actuellement, est l’importance accordée aussi bien à la formation officielle, dispensée dans nos facultés universitaires et écoles professionnelles, qu’à la formation continue liée au recyclage et au perfectionnement professionnel.»
Sources:
– www.mcc.es/ALE.aspx (version française)
– Annual Report 2010 (www.mondragon-corporation.com/LinkClick.aspx?fileticket=EY-PMCWxTRQ%3d&tabid=331)
– Susan Clayton Rather, Christian Economic Principles Underlying 21st-Century Practices: Joseph Smith Jr. and José Maria Arizmendiarrieta. Quodlibet Journal: Volume 8, 2009.
– Les citations de José Maria Arizmendiarrieta sont traduites de l‘anglais et tirées de l‘article de Susan Clayton Rather qui les a puisées elle-même dans l‘ouvrage suivant: Arizmendiarrieta, J. M. Reflections (J. Azurmendi, Ed., C. Herrera, D. Herrera, T. Lorenzo, & V. Lorenzo, Trans.) (2000). Aretxabaleta, Spain: Otalora (Azatza).
(Traduction Horizons et débats)
http://resistance71.wordpress.com
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